Freefall: A Reckoning for Boeing

S'attaquer à une entreprise telle que Boeing,

ça n'arrive pas tous les jours.

Levez la main droite.

Jurez-vous de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité ?

Je le jure.

Boeing vous combattra jusqu'au bout.

Il leur demandait de violer les règles et les règlements

pour lesquels ils pouvaient être tenus responsables et inculpés.

On mettait la population en danger.

L'importance des implications de son témoignage m'a fait réfléchir.

John a été très courageux de parler.

Mais je me suis dit que faire ça, c'était risquer la mort.

John devait continuer sa déposition le lendemain matin.

Mais à 10 h, John n'était pas encore là.

J'ai appelé son hôtel et demandé à lui parler,

mais ça sonnait dans le vide.

J'ai demandé que quelqu'un aille voir s'il dormait encore.

Ils ont dit : "Il n'est pas là."

J'ai demandé : "Son pickup est dehors ?"

La gérante est revenue au téléphone et m'a dit

qu'elle était allée voir et qu'elle l'avait vu côté passager.

Et c'est là qu'elle a appelé les secours.

Boeing a donné au monde une nouvelle raison de craindre l'avion.

Plusieurs avions Dreamliner ont pris feu.

Le moteur d'un Boeing 777 est tombé en panne juste après le décollage.

La maison de mes parents après l'explosion d'un moteur de 777 dans le ciel.

129 passagers ont été évacués. Cinq personnes ont été blessées.

… 50 blessés après la perte de contrôle d'un vol.

Un passager a été tué par une explosion.

Ces tragédies continuent de se produire.

Quand on voit tous ces incidents,

on se demande comment Boeing peut encore voler.

BOEING AU BANC DES ACCUSÉS

RESPONSABLE QUALITÉ

Je suis toujours le gamin qui regarde le ciel quand j'entends un avion.

J'ai toujours aimé l'aviation.

Mon père travaillait sur un F-14.

J'allais toujours voir les avions décoller.

J'ai grandi à Seattle, alors je savais que je travaillerais un jour chez Boeing.

J'étais ravi d'y être recruté à la sortie de l'école.

Boeing était une entreprise fantastique.

Quand on portait une tenue Boeing,

les gens venaient nous parler.

C'était une fierté.

Allumage.

Décollage.

J'ai longtemps été ingénieur spatial, mais je voulais passer à l'aviation.

Et je voulais travailler pour le meilleur constructeur aéronautique.

En un siècle, Boeing a révolutionné la façon de voyager des gens.

… la plus grande entreprise aérospatiale au monde.

J'étais fier de travailler pour Boeing. Je le suis toujours.

Boeing a changé ma vie.

Enfant, j'ai connu la pauvreté.

Et ma situation financière a complètement changé.

Travailler chez Boeing, c'était un véritable honneur.

Voici Boeing.

Ils construisent des avions

et ils ont toujours la même obsession.

Tout faire un peu mieux que ce qui est nécessaire.

Boeing était unique en son genre, car en cas de litige,

le service qualité prenait la décision finale

d'approuver ou non la pièce ou l'assemblage.

On est prêts ?

Il y avait deux ou trois paires d'yeux sur tout ce qu'on faisait

pour s'assurer que c'était correct.

Je ne pense pas que ça va marcher.

À l'époque, la qualité était le frein du système.

En cas de problème, on arrêtait la chaîne.

La direction vous soutenait.

Demandez aux gars d'attendre.

Puis, tout à coup, l'ambiance a changé du tout au tout.

Décrivez le premier jour d'un PDG.

Qu'avez-vous trouvé chez Boeing ?

J'ai commencé par le début.

La culture devait être revue de fond en comble.

Le déclin de Boeing a commencé

à l'embauche du PDG Jim McNerney.

Il semblait être le candidat idéal.

Il avait fait sa licence à Yale et son master à Harvard.

Jim McNerney avait l'allure du sénateur américain typique.

Jim McNerney a été cadre pendant longtemps chez General Electric.

Il était le protégé du PDG le plus influent du 20e siècle,

un certain Jack Welch.

Je représente, comme tant d'autres, le rêve américain.

Jack Welch a été le premier PDG d'une grande entreprise américaine

à se concentrer sur la maximisation des profits à tout prix.

Il a sous-traité, délocalisé et licencié en masse.

Le mieux à faire pour un employé,

quand on sait qu'il est dans les 10 % les moins bons, c'est de le lui dire.

Welch licenciait chaque année les 10 % de salariés les moins performants.

Les employés s'inquiétaient toujours pour leur emploi.

Grâce à toutes ces stratégies, Jack Welch a fait de GE

l'entreprise la plus rentable au monde.

Presque toutes les autres sociétés américaines admiraient GE.

Le CA de Boeing ne faisait pas exception.

Je voulais diriger une entreprise, mais j'ignorais laquelle.

Quand McNerney prend les rênes,

Boeing adopte la méthode Welch, les profits avant tout.

Il devait aussi développer un nouvel avion.

Le nouveau 787 n'a pas encore été construit,

mais Boeing est si sûr de son confort

qu'il l'appelle le Dreamliner.

La conception et la construction du 787

devaient coûter environ 10 milliards de dollars.

Mais le CA ne voulait pas dépenser autant.

Une source m'a fourni des documents montrant que Boeing

voulait construire cet avion pour cinq milliards,

soit la moitié du coût attendu.

UNE NOUVELLE FAÇON DE CONSTRUIRE DES AVIONS

Boeing était réputé pour la qualité de son ingénierie et de sa fabrication.

Le vrai changement a eu lieu avec le 787.

On a découvert qu'ils allaient sous-traiter

des sections importantes de l'avion pour faire des économies.

La section centrale était fabriquée en Italie.

Les ailes et les batteries au Japon.

Les bouts d'ailes et la queue étaient fabriqués en Corée du Sud.

Presque tout l'avion était sous-traité.

On savait que ça aurait un impact sur la sécurité et la qualité.

On n'avait plus de contrôle immédiat sur la sécurité de ces pièces.

On devait accepter ce qu'on nous donnait et l'installer.

Les pièces ont commencé à arriver…

et l'idée était d'assembler l'avion en trois jours.

La première fois que Boeing a assemblé les deux tronçons de fuselage,

quelqu'un m'a envoyé une photo.

Il y avait un énorme écart entre les deux.

LES PIÈCES NE S'IMBRIQUENT PAS

Certaines de ces entreprises ne savaient pas faire ce que Boeing avait demandé.

Ils ne pouvaient pas produire les pièces prévues.

Une catastrophe.

CAISSON TROP SERRÉ

Trop de pièces avaient été sous-traitées.

PROBLÈME STRUCTUREL DANS LA CONNEXION AILE-FUSELAGE

Rien ne s'imbriquait.

UN CAUCHEMAR

Et les retards s'enchaînaient.

LE DREAMLINER EN RETARD

Boeing a voulu construire une deuxième chaîne d'assemblage

pour augmenter la production.

Boeing a commencé à Seattle et n'avait jamais construit ailleurs.

Boeing avait sans doute les ouvriers les plus qualifiés au monde

dans la fabrication aéronautique.

Mais les employés étaient largement syndiqués.

Et McNerney détestait les syndicats.

Ils coûtaient trop cher à Boeing.

En 2009, il a déclaré :

"On va construire une deuxième ligne 787 en Caroline du Sud."

Je suis fière de dire qu'il n'y a pas de syndicats en Caroline du Sud

car nous n'en avons pas besoin.

Encore une fois, les dirigeants de Boeing ont pris des décisions

non pas au nom de la sécurité,

mais au nom des économies et des bénéfices.

Vos ingénieurs vous ont-ils demandé

de revenir au Boeing de notre enfance ?

On ne reviendra pas à l'ancien Boeing.

Cinq, quatre, trois,

deux, un.

Coupez !

Quand Boeing a ouvert en Caroline du Sud,

il n'y avait pas d'industrie aéronautique.

Ils n'avaient donc pas de travailleurs expérimentés.

Ils envoyaient constamment des experts de Seattle.

Parmi eux, John Barnett.

Quand j'ai commencé chez Boeing,

on discutait entre nous et on se demandait d'où on venait.

Je leur ai dit que je venais de Louisiane.

Un de mes potes a répliqué :

"T'es un vieux chien des marais de Louisiane, c'est ça ?"

Depuis, on m'appelait "Swampy".

J'ai été responsable qualité à Seattle pendant 15 ans.

J'étais l'un des premiers

à être envoyé à Charleston pour installer le site du Dreamliner.

En tant que responsable qualité, je dois m'assurer que l'avion est bien construit.

John était un mec bien qui adorait les avions.

On était tous les deux responsables qualité.

On était proches.

J'achetais des queues d'alligator à John, car il venait de Louisiane.

Je viens du Sud du pays,

alors bosser là-bas me permettait de me rapprocher de ma famille.

On disait qu'il était bruyant et fier.

On l'entendait arriver avant de le voir.

Oui, Swampy.

Quand j'ai déménagé à Charleston et rencontré John Barnett,

j'ai vite compris qu'on avait la même mentalité,

que la qualité ne passait après rien d'autre.

John et moi avons appris à nous connaître pendant nos voyages de recrutement.

On faisait plus de 100 entretiens en une semaine.

On nous a dit qu'ils ne voulaient pas que le syndicat existe à Charleston.

Et l'accord entre Boeing et la Caroline du Sud stipulait

qu'ils recruteraient la majorité des employés sur place.

On faisait des salons de l'emploi.

On embauchait des jeunes diplômés.

En gros, si vous saviez ce qu'était un tournevis,

vous étiez embauché.

- Que penses-tu des gens qui bossent ici ? - Ils sont nuls.

- Ils sont nuls ? - Pas tous.

Mais pour la plupart, ils sont nuls.

Pour moi, ils font juste leurs heures.

C'est vrai.

J'ai dit à mes supérieurs que ces gens n'étaient pas bien formés.

Rien sur les procédures, les exigences de la FAA…